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Cultura e organizzazionedi

Guidare la cultura aziendale: i sei punti di governo

I primi due pezzi di questa serie hanno detto che cos’è la cultura e per quali fasi passa. Resta la domanda di chi ci lavora: da dove la si prende in mano? La risposta di Schein è che la cultura non si governa nel suo insieme, come vorrebbero i programmi di «trasformazione culturale»: si governa nei punti dove prende forma - là dove il gruppo risolve i suoi problemi. Quei punti sono sei: il fronte interno, che si dimentica per primo; i presupposti sul mondo, che stanno sotto tutto; e i quattro passi del ciclo con cui il gruppo si aggancia all’esterno - missione, mezzi, misure, correzione. Questo pezzo li percorre uno per uno, ciascuno con un caso aziendale documentato e con le cifre verificate alla fonte una per una: parecchie di quelle che circolano su questi casi non hanno retto al controllo, e qui non ci sono.

I due fronti della cultura

Ogni gruppo risolve due famiglie di problemi: adattarsi al mondo di fuori, tenersi insieme dentro. La cultura è il deposito di entrambe.

Per Schein la cultura nasce risolvendo due famiglie di problemi. L’adattamento esterno: che cosa siamo qui a fare, come lo misuriamo, come correggiamo la rotta. L’integrazione interna: che lingua parliamo, chi decide, come si tratta chi sbaglia, dove passano i confini fra noi e gli altri. Le risposte che funzionano si depositano negli assunti, e con gli anni diventano la cultura.

Il caso di scuola di una cultura che lavora esplicitamente su entrambi i fronti è il Toyota Way, il sistema di principi che Toyota ha codificato: verso fuori, la filosofia di lungo periodo che subordina i risultati immediati e il rapporto coi fornitori fatto di rispetto e sfida insieme; verso dentro, il miglioramento continuo (kaizen) che dà a chi lavora il diritto e il dovere di toccare i processi, e le decisioni per consenso costruite prima della riunione (nemawashi). Non è folclore giapponese: è un esempio raro di azienda che ha scritto i propri assunti e li ha trasformati in pratiche ripetibili - al punto che i suoi principi si studiano da vent’anni nei libri di Jeffrey Liker.

Il fronte interno: potere, confini, premi

Il fronte che si dimentica per primo ha punti di governo precisi: chi decide, chi è dentro, come si tratta chi sbaglia.

Dei due fronti, l’interno è quello che i programmi di cambiamento dimenticano per primo - forse perché non produce fatturato, di certo perché è il più imbarazzante da guardare. Eppure i suoi punti di governo sono concreti quanto quelli esterni, e per Schein sono quattro famiglie di risposte che ogni gruppo dà, che qualcuno le governi o no.

La lingua comune: ogni azienda sviluppa un vocabolario suo - le sigle, i soprannomi dei progetti, cosa si intende davvero con «urgente» - e chi lo padroneggia è dentro, chi lo sbaglia si vede. Il potere e lo status: chi parla per ultimo in riunione, chi può dire di no senza pagare, quali ruoli danno voce e quali solo compiti. Non è l’organigramma: è la mappa vera delle decisioni, e i nuovi la imparano in una settimana. I confini del gruppo: chi è «noi» - i dipendenti sì e i consulenti no? la filiale come la sede? - e i riti di ingresso che lo dicono, a partire da come si accoglie chi arriva. E le regole su premi e punizioni: che cosa succede davvero a chi sbaglia, e che cosa viene premiato davvero - le due domande da cui i dipendenti deducono tutto il resto, e qui si decide la sicurezza psicologica vista nel primo pezzo.

Chi vuole governare il fronte interno parte da qui: quattro famiglie, quattro domande, e la disponibilità ad ascoltare risposte scomode. Il nemawashi di Toyota - il consenso costruito prima della riunione - è esattamente un punto di governo interno trattato con la stessa serietà di un processo produttivo.

I presupposti sul mondo esterno

Prima delle strategie vengono le convinzioni su come funziona il mondo: cosa è vero, di chi fidarsi, come si usano tempo e spazio.

Sotto le scelte visibili di un’azienda stanno presupposti più profondi: che cosa conta come vero (i dati o le relazioni?), di chi ci si può fidare, come si usano il tempo e lo spazio. Sono i presupposti che il primo pezzo chiamava assunti taciti, applicati al mondo di fuori.

Airbnb è l’esempio pulito di un’azienda costruita su un presupposto controcorrente: che ci si possa fidare di un estraneo al punto di dormire a casa sua. Quel presupposto non si è imposto da solo: è stato reso credibile con l’ingegneria - recensioni reciproche, verifiche, garanzie - e il modello ha funzionato perché l’azienda ha trattato la fiducia come un problema di progettazione e non come un dato di natura. Quando un’azienda dice «da noi la fiducia non c’è», la domanda da fare, con Schein, è un’altra: quale meccanismo la dovrebbe produrre?

La missione tradotta in obiettivi

Una missione che non diventa obiettivi misurabili resta un valore dichiarato: il decennio di Unilever mostra la traduzione, coi bersagli mancati detti.

Nel ciclo dell’adattamento esterno il primo passo è la missione, e il test è uno solo: si traduce in obiettivi con date e numeri, oppure resta allo strato di mezzo - un valore dichiarato? Il caso più documentato è lo Unilever Sustainable Living Plan: nel 2010 l’azienda tradusse la missione («rendere la sostenibilità una consuetudine») in oltre settanta obiettivi a scadenza, e nel 2021 ha pubblicato il rendiconto del decennio: 1,3 miliardi di persone raggiunte dai programmi di salute e igiene; rifiuti per uso del consumatore ridotti di circa un terzo; anidride carbonica di produzione ridotta del 75% per tonnellata rispetto al 2008; il 67% delle materie prime agricole da fonti sostenibili; 832.000 piccoli agricoltori coinvolti.

La parte culturalmente più interessante viene dopo i successi: il rendiconto dichiara anche i bersagli mancati. L’impronta di gas serra per uso del consumatore doveva dimezzarsi ed è scesa del 10%; l’impronta idrica non si è mossa. «Non abbiamo raggiunto tutti i nostri obiettivi», scrive l’azienda, e con questo il documento smette di essere pubblicità e diventa uno strumento di governo: obiettivi misurabili, misurati, e correzione dichiarata. È il ciclo di Schein eseguito in pubblico.

I mezzi parlano più dei valori

Struttura, sistemi e processi sono un messaggio: dicono ai dipendenti che cosa l’azienda crede davvero. E restano ipotesi, da correggere.

Il terzo passo sono i mezzi: la struttura organizzativa, i sistemi, i processi. Sono il messaggio più credibile che un’azienda manda ai propri dipendenti, perché a differenza dei valori dichiarati costano qualcosa. Un’azienda che predica l’autonomia e richiede tre firme per una spesa da cento euro sta comunicando, con precisione, quale dei due messaggi è vero.

Il caso più radicale è Zappos, che fra il 2013 e il 2015 adottò l’olacrazia: niente gerarchia tradizionale, cerchi autogestiti, ruoli al posto delle mansioni. Il messaggio era potente e coerente coi valori dichiarati di autonomia e iniziativa. Ma la storia va raccontata intera, perché è cambiata: negli anni successivi l’azienda se n’è allontanata senza clamore - le riunioni rituali del modello alleggerite, i responsabili reintrodotti, la struttura evoluta verso squadre che operano come piccole imprese con un proprio conto economico. La lezione, riletta oggi, non è «l’olacrazia funziona» e nemmeno il suo contrario: è che i mezzi vanno trattati come ipotesi culturali - si provano, si misurano, si correggono - e che la coerenza fra mezzi e valori conta più del modello scelto.

Le misure: la leva più esplicita sulla cultura

Ciò che si misura dice ai dipendenti che cosa conta: è il più leggibile dei meccanismi di radicamento.

Il quarto passo sono le misure, e qui il governo della cultura diventa quasi meccanico: ciò che l’azienda misura e premia è ciò che i dipendenti capiscono che conta, qualunque cosa dica il manifesto. È l’idea delle metriche come leva culturale: fra i meccanismi di radicamento visti nel primo pezzo, il più esplicito.

Il caso documentato è ING: nel 2015 la banca olandese ha rifatto la propria organizzazione sul modello delle aziende digitali - circa 350 squadre di nove persone raccolte in tredici tribù - e ha raccontato la trasformazione in un’intervista a McKinsey Quarterly che resta la fonte migliore sul caso. Il punto culturale è che il cambio di struttura è stato accompagnato dal cambio delle misure: si è passati dal misurare l’individuo al misurare la squadra, e dalla produttività dei singoli ai tempi di rilascio e al coinvolgimento. Gli esiti dichiarati - tempi di uscita più rapidi, coinvolgimento e produttività in crescita - sono raccontati dai protagonisti in forma qualitativa, e qui restano tali: le percentuali precise che circolano su questo caso non hanno una fonte raggiungibile, e un numero senza fonte vale meno di un giudizio dichiarato.

La correzione, e la leadership nelle crisi

L’ultimo passo del ciclo è correggere la rotta, e nei momenti difficili la correzione la firma chi guida: coi fatti, non coi comunicati.

Il ciclo si chiude con la correzione: quando le misure dicono che la rotta è sbagliata, qualcuno deve cambiarla, e nei momenti difficili quel qualcuno è la leadership - il primo pezzo ha spiegato perché nessun altro ha in mano le leve. Nelle crisi la correzione ha una proprietà in più: è il momento in cui i dipendenti guardano se i valori dichiarati reggono quando costano.

Patagonia ne ha dato l’esempio più citato: nel Black Friday del 2016, il giorno più commerciale dell’anno, annunciò che avrebbe donato il 100% delle vendite - non dei profitti: delle vendite - a organizzazioni ambientaliste di base. Le vendite furono cinque volte le attese, dieci milioni di dollari, e la cifra andò per intero a circa ottocento organizzazioni. Si può discutere il calcolo commerciale dell’operazione - la notorietà guadagnata valse probabilmente più del donato - ma il punto culturale è un altro: davanti ai propri dipendenti, l’azienda ha mostrato che il valore dichiarato sopravvive al conflitto col fatturato. È il tipo di gesto che sposta gli assunti, perché è costoso e quindi credibile.

I sei punti, in tabella

La mappa di questo pezzo in una vista sola: il punto di governo, la domanda che pone, il caso che lo mostra.

Punto di governo La domanda che pone Il caso
Il fronte interno Chi decide, chi è dentro, come si tratta davvero chi sbaglia? Toyota (nemawashi, kaizen)
I presupposti sul mondo Cosa diamo per vero su fiducia, tempo, spazio - e quale meccanismo lo produce? Airbnb
La missione Si traduce in obiettivi con date e numeri, o resta un valore dichiarato? Unilever
I mezzi Struttura e processi dicono la stessa cosa dei valori, o li smentiscono? Zappos
Le misure Ciò che misuriamo e premiamo coincide con ciò che diciamo di volere? ING
La correzione Quando i numeri o le crisi chiedono di cambiare rotta, chi guida lo fa - e si vede? Patagonia

L’uso pratico è lo stesso della diagnosi del primo pezzo: non serve un programma di trasformazione culturale, serve passare i sei punti uno per uno chiedendosi dove il messaggio implicito smentisce quello dichiarato. E si passano per la sottocultura rilevante, non per l’azienda intera: le tre culture del management viste nel primo pezzo danno spesso, sugli stessi sei punti, risposte diverse: quella differenza è un’informazione, non un errore di misura. Di solito bastano due o tre punti per capire su cosa lavorare.

Dove prosegue la serie

Resta il piano individuale, e ci arriva l’ultimo pezzo della serie: adattare lo stile di guida a ciascun collaboratore.

I sei punti governano la cultura sul piano dell’organizzazione. L’ultimo pezzo della serie scende al piano individuale: spiega come si adatta lo stile di guida alla maturità del collaboratore e della squadra, con il modello della leadership situazionale, i suoi quattro stili e i suoi limiti.

I concetti che questo articolo introduce

Quattro voci: i due fronti di Schein, il caso Zappos storicizzato e le metriche come leva. Il resto rimanda ai primi due pezzi.

Concetto Ambito Che cos’è Si lega a
Adattamento esterno cultura La prima famiglia di problemi da cui nasce la cultura secondo Schein: il ciclo missione, obiettivi, mezzi, misure, correzione con cui il gruppo si tiene agganciato al mondo è una delle due radici della cultura aziendale; le sue misure sono il più esplicito dei meccanismi di radicamento
Integrazione interna cultura La seconda famiglia: la lingua comune, i confini del gruppo, chi decide, come si trattano errori e conflitti - le regole dello stare insieme che diventano assunti è l’altra radice della cultura aziendale; le sue soluzioni si depositano negli assunti taciti
Olacrazia cultura Il modello organizzativo senza gerarchia tradizionale, a cerchi autogestiti, adottato da Zappos fra il 2013 e il 2015 e in seguito ridimensionato dalla stessa azienda è il caso limite dei mezzi come messaggio: ridisegna l’integrazione interna (chi decide, e come); la sua parabola mostra che i mezzi dell’adattamento esterno sono ipotesi da correggere, non fedi
Metriche come leva culturale cultura Il principio per cui ciò che l’azienda misura e premia comunica ciò che conta davvero, qualunque cosa dichiarino i valori sono la forma più leggibile dei meccanismi di radicamento; il caso ING le mostra usate per spostare la cultura dall’individuo alla squadra

Fonti