Leadership situazionale: adattare lo stile di guida alla maturità dei collaboratori
La serie sulla cultura ha lavorato finora sul piano dell’organizzazione: che cosa la cultura è, per quali fasi passa, dove si governa. Quest’ultimo pezzo scende al piano dove il governo diventa quotidiano: la singola persona da guidare. Cambia anche la tradizione teorica: si lascia l’analisi della cultura di Schein per i modelli della contingenza, e il ponte fra le due tradizioni, che è una sintesi nostra e non dei modelli, sta in fondo al pezzo. Si parte da una tesi che nel 1969 era una provocazione: non esiste un solo modo giusto di guidare.
Un modello nato dal fallimento degli stili fissi
La leadership situazionale nasce nel 1969, e nasce dal fallimento documentato degli stili fissi: nessuno stile predice il successo.
Paul Hersey e Ken Blanchard pubblicano la loro «teoria del ciclo di vita della leadership» nel maggio 1969, e l’articolo - oggi liberamente leggibile - è istruttivo fin dalla domanda del sottotitolo: esiste uno stile «migliore»? La risposta che danno è costruita sulle macerie degli stili fissi: citano la rassegna di Korman, per cui le due dimensioni classiche del comportamento del capo (orientamento al compito, orientamento alle relazioni) non mostrano alcun potere predittivo stabile sulla prestazione dei gruppi, e la conclusione di Fiedler, per cui capi direttivi e capi relazionali hanno successo entrambi, in condizioni diverse. Se nessuno stile vince sempre, il mestiere non è trovare lo stile giusto: è cambiare stile al momento giusto. Negli anni Settanta il modello prenderà il nome con cui lo si conosce
- leadership situazionale - e diventerà uno degli strumenti di formazione manageriale più diffusi al mondo.
La maturità di chi si guida
Due dimensioni: sapere fare il lavoro, e volersene assumere la responsabilità. Si muovono separate, e la coppia decide lo stile.
La variabile su cui lo stile si regola è la maturità dei collaboratori, che nel modello ha un significato preciso - l’articolo del 1969 la definisce come indipendenza relativa e capacità di assumersi responsabilità - e due dimensioni che si muovono separate. La maturità lavorativa è la competenza: sapere fare il lavoro, avere l’esperienza del ruolo. La maturità psicologica è la spinta: la motivazione e la disponibilità a prendersi la responsabilità. Le combinazioni sono quattro e non stanno su una scala sola: il neoassunto entusiasta ha spinta alta e competenza bassa; il veterano che ha perso lo slancio ha competenza alta e spinta bassa. Trattarli allo stesso modo è la via sicura per sbagliare con entrambi.
I quattro stili
Dirigere, motivare, sostenere, delegare: al crescere della maturità la guida toglie struttura, e poi toglie anche sé stessa.
Dirigere è lo stile per chi ha poca esperienza e poca autonomia: istruzioni chiare, supervisione stretta, e nessuna vergogna in questo - un reparto che introduce un sistema nuovo ha bisogno di liste di controllo e riunioni brevi e frequenti, non di incoraggiamenti. Motivare serve a chi ha una spinta forte e ancora poco mestiere: si danno indicazioni precise e insieme riconoscimento, perché l’entusiasmo non nutrito dall’apprendimento si spegne. Sostenere è per il caso simmetrico, il collaboratore competente che esita a decidere: qui la direzione stretta offenderebbe, e servono invece fiducia esplicita, ascolto e delega graduale. Delegare, infine, è per chi ha competenza e sicurezza: si fissano gli obiettivi e si lascia il come, con verifiche rade e concordate. Al crescere della maturità - è la curva dell’articolo originale - la guida toglie prima struttura, poi anche sostegno: il punto d’arrivo è una guida quasi superflua.
L’errore tipico non è scegliere male lo stile il primo giorno: è non cambiarlo mai più. La persona cresce, lo stile resta, e un direttivo protratto su un collaboratore diventato competente produce la stessa demotivazione di una delega concessa a chi non era pronto.
Dove il modello non arriva
Un modello pratico e longevo, non una legge: la valutazione della maturità è soggettiva, e le prove empiriche restano discusse.
Il modello va preso per quello che è. La valutazione della maturità è soggettiva: stimare competenza e spinta di una persona richiede onestà e vicinanza, e chi giudica da lontano sbaglia quadrante. Il rischio di paternalismo esiste: uno stile direttivo protratto, o applicato a chi non ne ha bisogno, demotiva - e in contesti di pressione degenera in microgestione. Il confronto con gli altri modelli aiuta a collocarlo: la teoria della contingenza di Fiedler, che l’articolo del 1969 discute apertamente, lega l’efficacia dello stile alla situazione ma considera lo stile difficile da cambiare; il modello di Vroom e Yetton offre una procedura più strutturata per la sola scelta decisionale (quando decidere da soli, quando consultare, quando delegare la decisione). Il limite più generale è un altro: nato come strumento di formazione, il modello è stato più adottato dalle aziende che confermato dalla ricerca - la letteratura accademica ne discute da decenni le verifiche empiriche, e conviene usarlo come griglia di osservazione, non come legge.
Le fasi e gli stili, allo specchio
Gli stili di guida e le fasi del gruppo si specchiano: la serie finisce dove era cominciata, sulla maturità - della persona e del gruppo.
Arrivati in fondo, la serie si lascia leggere all’indietro. Le fasi del gruppo del secondo pezzo e gli stili di questo si specchiano - è una sintesi nostra, non dei modelli, ma il parallelo si vede bene: la formazione, dove il gruppo dipende da chi guida, chiede lo stile direttivo; la costruzione, con la sua energia in cerca di forma, chiede di motivare; il lavoro maturo tollera e premia la delega. E il passaggio da uno stile all’altro richiede la stessa condizione del cambiamento culturale vista nel primo pezzo: la sicurezza psicologica di chi deve provare un’autonomia che non ha mai avuto. La cultura di un’azienda, alla fine, si vede anche da qui: da come i suoi capi cambiano stile quando le persone crescono.
I concetti che questo articolo introduce
Tre voci: il modello, la maturità che lo governa, i quattro stili. E i loro specchi nei pezzi precedenti.
| Concetto | Ambito | Che cos’è | Si lega a |
|---|---|---|---|
| Leadership situazionale | cultura | Il modello di Hersey e Blanchard (1969): non esiste uno stile di guida migliore in assoluto, e l’efficacia sta nell’adattare lo stile alla maturità di chi si guida | adatta gli stili di guida alla maturità dei collaboratori; nasce dalla stessa evidenza della contingenza: nessuno stile fisso predice il successo |
| Maturità dei collaboratori | cultura | La coppia di dimensioni su cui si regola lo stile: la competenza (maturità lavorativa) e la spinta a prendersi responsabilità (maturità psicologica); si muovono separate | decide la scelta fra gli stili di guida; si specchia nelle fasi del gruppo sul piano collettivo |
| Stili di guida | cultura | I quattro modi del modello: dirigere, motivare, sostenere, delegare - dal massimo di struttura al massimo di autonomia, seguendo la crescita della persona | si scelgono in base alla maturità dei collaboratori; il passaggio verso la delega richiede sicurezza psicologica |
Fonti
- Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard, Life Cycle Theory of Leadership, Training and Development Journal, maggio 1969, primaria aperta e letta - la tesi fondativa, la definizione di maturità come indipendenza e capacità di assumersi responsabilità, la curva che riduce struttura e sostegno al crescere della maturità, e la discussione di Korman e Fiedler da cui il modello nasce.
- Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, Prentice-Hall, 1969 (e successive edizioni) - il libro che ha sviluppato e diffuso il modello; richiamato di seconda mano.
- Fred E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, 1967 - la teoria della contingenza citata nel confronto; richiamata di seconda mano attraverso la discussione che ne fa l’articolo del 1969, letto.
- Victor H. Vroom e Philip W. Yetton, Leadership and Decision-Making, University of Pittsburgh Press, 1973 - il modello decisionale citato nel confronto; richiamato di seconda mano.